Constantin M. Gall, EY, mit statt gegeneinander | Top Company Guide

EY

Mit- statt gegeneinander:
Warum die Autowelt mehr Kooperation braucht

Constantin M. Gall
Managing Partner, EY

In einer Mobilitätswelt mit autonom und elektrisch fahrenden Fahrzeugen sowie Shared Mobility muss sich die Automobilindustrie neu erfinden. Das Spaltmaß hat als Heiliger Gral ausgedient. Um auch in Zukunft erfolgreich zu sein, müssen Hersteller und Zulieferer nicht nur ihr gesamtes Denken und Handeln konsequent auf den Kunden ausrichten, sondern dabei auch noch viel schneller werden. Nicht ganz leicht für die erfolgsverwöhnte Branche. Soviel vorab: Alleine wird der Wandel nicht gelingen.

Bewundernd, zuweilen angsterfüllt, schauen die deutschen Automobilhersteller auf Technologieunternehmen wie Google, Facebook oder Amazon, die ihnen täglich vormachen, wie sich mit dem Fokus auf die Wünsche des Kunden gutes Geld verdienen lässt. Wie machen die das? Und ließe sich das Modell auf die Autoindustrie übertragen?

Die Hersteller wissen, dass sie in Zukunft ihr Geld nicht mehr nur mit dem Verkauf von Autos verdienen können. Die Branche investiert daher Milliarden in die Entwicklung der Elektromobilität, die Brennstoffzellenforschung, in den Aufbau von Mobilitätsplattformen und ins autonome Fahren. Doch die Anstrengungen sind meist ingenieursgetrieben und folgen der alten Logik, dass sich auch künftig die attraktivsten Fahrzeuge am besten verkaufen. Und wenn schon neue Mobilitätsservices, dann bitte unter dem eigenen Namen und möglichst exklusiv und im Alleingang.

Die Energiekonzerne wittern mit Ladesäulen und lokalen E-Carsharing-Konzepten das große Geschäft. Dabei ist die Frage offen, wie abertausende Ladesäulen mit ausreichend Energie versorgt werden sollen. Gleichzeitig hoffen Telekommunikationsanbieter, mit 5G endlich den Durchbruch zu schaffen, den sie in den vergangenen Jahren verpasst haben – mit lukrativen Mehrwertdiensten rund um Smart Mobility und Smart Cities. Bis autonome, voll vernetzte Fahrzeuge in größeren Mengen vorhanden sind, demonstrieren sie ihre technische Kompetenz etwa mit Sensoren und Apps, die Autofahrern den nächsten freien Parkplatz anzeigen. Doch Einzellösungen machen noch kein Mobilitäts-Ökosystem. Wie groß der Kuchen künftig sein wird, lässt sich heute noch nicht einmal erahnen. Doch alle wollen ein möglichst großes Stück abbekommen und versuchen sich deshalb früh in Position zu bringen.

Den Autoherstellern und Zulieferern ist eigentlich klar, dass sie die Aufgaben, die vor ihnen liegen, nicht alleine stemmen können. Nicht nur, weil die Transformation Milliarden verschlingt, sondern weil ihnen oft auch das nötige Know-how fehlt. Doch bei der Zusammenarbeit mit anderen hakt es oft und viele Partnerschaften zerbrechen.

STANDARDS SETZT MAN NICHT ALLEIN
Coopetition, also eine strategische Allianz oder Kooperation unter Wettbewerbern, ist nicht nur „nice to have“ – sie ist essenziell. Um die Potenziale neuer Antriebe und Mobilitätskonzepte auszuschöpfen und Risiken zu minimieren, muss sich die Automobilbranche nach innen und außen öffnen. Große Konzerne, spezialisierte Mittelständler und junge Start-ups aus verschiedenen Branchen müssen gemeinsam antreten und innovative Konzepte, Technologien und Geschäftsmodelle vorantreiben, um davon zu profitieren.

Wenn sich neue Antriebskonzepte, das autonome Fahren oder die Nutzung verschiedener Verkehrsmittel auf einer Reise – inklusive der dritten Dimension, also durch die Luft – flächendeckend etablieren sollen, braucht es eine übergreifende Struktur und Schnittstellen. Dies lässt sich aber nur erfolgreich und ökonomisch sinnvoll erreichen, wenn sich die wesentlichen Akteure dieses Ökosystems auf einige grundlegende Standards verständigen und der Gesetzgeber diese in einen verbindlichen und verlässlichen Rechtsrahmen gießt. Das aktuelle Chaos um die E-Scooter zeigt, wie man es nicht machen sollte. Diese gemeinsamen Standards zu schaffen, wird jedoch nur gelingen, wenn Partnerschaften zwischen den Automobilherstellern, Softwareschmieden, Serviceanbietern und öffentlichen Institutionen zur Normalität werden.

WAS DER KUNDE WILL
Künftig wird also nicht derjenige erfolgreich sein, der den höchsten Zaun um sein Revier zieht, sondern jener, der die Tore weit öffnet und mit anderen zusammenarbeitet, um dem Kunden die beste Lösung zu bieten. Aus Kundensicht muss die Mobilität von morgen einfach, intuitiv und übergreifend sein. Wer Kunden zumutet, zig Apps oder gar Plastikkarten besitzen zu müssen, um überall intermodal, also mit wechselnden Verkehrsmitteln, unterwegs zu sein, wird nicht überleben. Der Kunde erwartet, dass die Anbieter die Komplexität beherrschen, um ihm einfache Lösungen zu bieten.
WAS KANN ICH – WAS KÖNNEN ANDERE BESSER
Um im Ökosystem „Mobilität von morgen“ erfolgreich zu sein, müssen die deutschen Premiumhersteller zunächst einige grundlegende Fragen klären. Die erste: Wofür stehen wir? Oder anders gefragt: Was ist unser Alleinstellungsmerkmal? Wer sich an dieser Stelle mit der vermeintlichen Gewissheit begnügt, zweifellos die schönsten SUVs oder die PS-stärksten Sportwagen zu bauen, hat schon verloren. Das ist der Blick in den Rückspiegel, denn möglicherweise ist der Zwölfzylindermotor in Kürze nicht mehr relevant. Stattdessen spielen die Schnittstelle Mensch-Maschine oder die Datensicherheit im Auto eine entscheidendere Rolle.

Beim autonomen Fahren wird künftig nicht die Automarke wichtig sein, sondern, wer dem Kunden das beste persönliche Nutzungserlebnis verschafft – ob dieser unterwegs nun arbeiten, sich informieren oder entspannen möchte. Wenn man bedenkt, wie viel Zeit wir heute nutzlos im Auto verbringen, dann wird klar, welch ein gigantisches Potenzial in Angeboten zu Information und Unterhaltung im autonom fahrenden Auto liegt.

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DRUM PRÜFE, WER SICH (EWIG) BINDET
Schon hier lässt sich erahnen, dass es mit einem Facelift für das bestehende Geschäftsmodell mitunter nicht getan ist. Ein paar hippe Werbeclips auf YouTube reichen nicht aus. Schlagworte wie Disruption oder Innovation werden zwar oft bemüht, führen aber nicht unmittelbar zu einer Lösung. Folglich ist eine vollständige strategische und operative Inventur angezeigt – das gesamte Unternehmensportfolio gehört auf den Prüfstand:

  1. Welche Bereiche gehören morgen noch zum Kern-. Welche Bereiche gehören morgen noch zum Kern- geschäft bzw. begründen meinen USP?
  2. Von welchen sollten wir uns trennen, weil sie künftig  nicht mehr in die Strategie passen bzw. in welche  müssen wir investieren, weil es der künftige Kern der  Marke ist?
  3. In welchen Feldern sollten wir mit anderen zusammen- arbeiten, weil uns dort Know-how oder finanzielle Mittel  fehlen und die Themen nicht im Kern der Marke liegen?
  4. Wer sollen meine Partner sein?
  5. Und halten wir diese kooperierenden Einheiten an  der kurzen Leine oder lassen wir ihnen größtmögliche  Freiheit?

Automobilhersteller sowie Zulieferer müssen sich strukturiert damit auseinandersetzen, welche Rolle sie künftig im Markt spielen wollen und ihr Geschäftsmodell strategisch darauf ausrichten. In anderen Worten, was künftig der „raison d’être“ sein soll, muss zum (neuen) Kern der Marke werden, im Fokus der Strategie, des Top-Managements und der Kapitalallokation stehen. Alles andere sollte im Sinne der Ecosystemkonvergenz und möglicher Coopetition bzw. Joint Ventures auf den Prüfstand gestellt werden. Und sie beginnen besser heute damit.

WIE KLAPPT ES MIT DEM PARTNER
Nicht, dass Fahrzeughersteller nicht intensiv nach potenziellen Partnern Ausschau halten würden. Aktuelle Beispiele sind täglich in der Presse zu finden; Daimler und BMW haben ihre Mobilitätsangebote von Carsharing über Laden bis Parken zusammengeschlossen [1]. General Motors investierte eine halbe Milliarde Dollar in den Uber-Konkurrenten Lyft [2]. Volkswagen sicherte sich einst die Unterstützung durch das Start-up Aurora, das zuvor das selbstfahrende Auto von Google entwickelt hatte [3]. Allein von 2015 bis 2018 hat sich die jährliche Anzahl an Tech-Deals innerhalb der Automobilindustrie weltweit von 52 auf 121 mehr als verdoppelt.

Ebenso häufig finden sich aber auch Beispiele, dass viele dieser Ehen schon wieder am Scheideweg stehen. Bei einigen erkaltet die Beziehung langsam, weil sich niemand so recht zum Partner oder zur Sache bekennen will. Andere gehen an internen Rivalitäten und Machtkämpfen zugrunde. Wieder andere scheitern, weil die gestandenen Ingenieure und die jungen Wilden aus der IT-Szene einfach nicht zusammenpassen. Vor allem die deutschen Premiumhersteller und Tier-1-Zulieferer tun sich bisweilen schwer, mit anderen zusammenzuarbeiten.

DER SCHLÜSSEL ZUM ERFOLG IST EIN KULTURWANDEL
Kooperation auf Augenhöhe widerspricht ihrem tradierten Selbstverständnis und dem Streben, allein an der Spitze zu stehen. Wer glaubt, dass sein Weg der einzig richtige ist, seine Produkte unbestritten die besten sind, in jedem Gremium auf Proporz pocht und argwöhnisch sein Revier verteidigt, der muss sich nicht wundern, wenn es in der Zusammenarbeit mit anderen hakt.

Jegliche Kooperationen zwischen etablierten Autokonzernen, jungen Internetfirmen, Energiekonzernen oder Städten wird nur erfolgreich sein, wenn die Kultur stimmt. Dies mag bedingen, dass unterschiedliche Unternehmensbereiche zukünftig auch individuelle Kulturen entwickeln und pflegen müssen, um hier entsprechend kooperationsfähig zu werden.

Allen muss klar sein, dass das Ziel nur gemeinsam zu erreichen ist. Der Respekt vor den Fähigkeiten des Partners sollte zum Selbstverständnis gehören, ihre Expertise muss als Bereicherung empfunden werden. Gelingt das nicht, ist die Partnerschaft zum Scheitern verurteilt und das investierte Geld zum Fenster herausgeschmissen.

Die Amazons dieser Welt haben mit Plattformökonomie bewiesen, dass zusammen mit anderen – durchaus auch mit Konkurrenten – umwälzende Innovationen entstehen und gutes Geld zu verdienen ist. Statt also nur wie das Kaninchen vor der Schlange auf die Bedrohung durch Technologieunternehmen zu starren oder diese heimlich zu bewundern, sollte es die Automobilbranche ihnen lieber gleichtun. Vorausgesetzt, die wichtigsten Fragen sind geklärt und die Einstellung stimmt.

QUELLEN
[1] BMW Group and Daimler AG agree to combine mobility services, Global Media Site Daimler AG, 28.03.2018BMW Group and Daimler AG agree to combine mobility services, Global Media Site Daimler AG, 28.03.2018

[2] https://media.daimler.com/marsMediaSite/en/instance/ko/BMW-Group-and-Daimler-AG-agree-to-combine-mobility-services.xhtml?oid=346367512 GM and Lyft to Shape the Future of Mobility, Corporate News General Motors, 04.01.2016

[3] https://media.gm.com/media/us/en/gm/news.detail.html/content/Pages/news/us/en/2016/Jan/0104-lyft.html3 End of the road for Volkswagen‘s self-driving Aurora deal, Thomson Reuters Business News, 11.06.2019 https://www.reuters.com/article/us-volkswagen-aurora/end-of-the-road-for-volkswagens-self-driving-aurora-deal-idUSKCN1TC2KY

 

Dr. Wolfgang Eckelt | Eckelts Consultants